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TCL跨国并购陷入困局

来源:网络整理                  发布时间:2020-07-16

  一、案例背景

  在2003年至2004年的6个月内,中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。当时,这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。

  这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。在东南亚、中东、南非等发展中国家,TCL已经形成自己掌控的销售网络;对于成熟的欧美市场,初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务,也积累了一定竞争力。TCL这次并购欧美亏损企业,目的在于避开其贸易壁垒,以更低的成本,较少的时间和风险进入欧美市场,在获得了市场份额和销售渠道后,在整合中逐渐消化其亏损因素。

  跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局,其彩电产量一跃成为世界冠军,可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。尽管早有预期,市场仍大吃一惊。2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元,资产减值准备高达8.31亿元,资料显示,截至2006年9月30日,TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元),亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略,欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。

  在这种情况下,理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声,尤其是在其欧洲业务进行重组后,盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。

  同时,TCL集团在面临前所未有的巨大压力下,努力寻找破解跨国并购困局的“良药”。

  将以TCL跨国并购陷入困局为例,着重探讨中国企业在国际化过程中陷入困境后的命运抉择问题,是偃旗息鼓,失败投降,还是寻觅良策,力挽狂澜,找到通往成功的康庄大道。

  二、观点和分析

  观点判断:虽然目前TCL严重亏损,但目前的状况并不意味着它并购的失败,TCL还是可以有所作为的,正在突围获得重生,如果整合调整措施得当,它不仅可以发展良好,或许可以成为中国企业国际化的榜样。

  支持上述判断的具体原因分析

  首先,从过去看,尽管TCL在并购过程中存在较多的问题,但这些问题是可以解决的。一方面是战略布局不合理,这是很多中国企业在并购中存在的普遍问题;另一方面是TCL的并购实践,如收购价格、整合成本、外部因素等,对TCL并购造成了较大的负面影响;但是这些都是暂时的、正常的、可以改变的负面影响和困难,并不必然会对并购带来灾难性的后果。

  第一,TCL和其他中国并购企业一样,战略布局不合理。TCL并购阿尔卡特手机业务时,注重量而不看重质,由于产品、业务等高度重合,导致企业整合困难重重,以至出现巨额亏损。对于跨国公司而言,很多时候并购并不是停留在业务层面,而是在其战略的统领下,依靠并购达到的目的,如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁,是为了攫取铁矿石资源;施耐德与德力西成立合资公司,是为了在国内电器市场获得垄断地位;联合利华购买美加净牙膏品牌,则是为了消灭竞争对手。

  TCL及时地对战略进行了调整,明确集团发展“必须由机会驱动向战略牵引转移,由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上”。这种改变为TCL实现突围和重生奠定了基础。

  第二,当TCL出资1.07亿港元收购汤姆逊在TTE合资公司中的销售和市场营销团队时,投资者立即作出了积极回应,使TCL多媒体股价上涨了1.43%,涨至每股1.42港元,但是2005年初,TCL多媒体股价已下跌了29%,原因是一些投资者担心,该公司短期内无法改善汤姆逊处于亏损状态的电视业务(一年亏损1.3亿欧元),尽管收购价格对股票的升降有较大影响,而且和亏损也有一定关系,但是这样的收购价格和价值相比是不高的;

  第三,在并购过程中,需要对并购企业的人力资源、组织体制、技术等方面进行整合,如裁减人员和机构的调整等,整合不利引发“并购中衰退”的现象,影响企业并购的质量和成本;

  第四,并购企业会受到所在国法律、文化等外部因素的影响,给并购企业TCL带来较多的成本和困难,比如当地法律对解聘员工的规定和限制,员工工作和休息观念的差异等,影响企业并购后的运作和效率。

  在上述收购价格、整合成本和外部因素等原因共同作用下,TCL肯定会受到很大的负面影响,最直接的结果就是股价下跌,经营亏损。但是TCL目前的亏损属于战略性亏损,这是正常现象,和短期的盈利相比,TCL跨国并购的战略意义更大。类似的案例如:1987年宏碁进入美国时遭受巨大亏损,1997年三星在亚洲金融危机中面临巨大亏损压力,LG进入中国15年一直在承受亏损等等。

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